從最新的數(shù)據(jù)來看，稱華為作智能手機(jī)行業(yè)“進(jìn)擊的巨人”恰如其分。

　　就在今天上午，華為消費者BG(業(yè)務(wù)集群)在深圳正式發(fā)布其上年度經(jīng)營數(shù)據(jù)：2014年，消費者業(yè)務(wù)終端產(chǎn)品總出貨量達(dá)到1.38億部，同比增長7.8%。華為智能手機(jī)出貨量超過7500萬部，同比增長45%。2014年華為消費者業(yè)務(wù)銷售收入122億美元，首次突破百億美元的里程碑大關(guān)，同比增長30%。這樣的數(shù)字或許暫時還不足以與三星、蘋果正面PK，但已足夠?qū)⑷A為帶入業(yè)界超級玩家的行列。于是，他們道出了這樣的愿景：2015年，華為要“決勝全球格局”。

　　何謂“決勝全球格局”?也可以具體到數(shù)據(jù)上來。2014年華為智能手機(jī)出貨7500萬部，其中單機(jī)價2000元以上的中高端機(jī)占比為18%;今年它們將分別提升至1億部和30%以上。2014年華為海外收入占比為52%;今年將擴(kuò)大至60%以上。換言之，目前其中高端機(jī)年銷量約為1350萬部，海外收入約63.44億美元;今年華為希望賣出更多高附加值的產(chǎn)品，同時占領(lǐng)更廣闊的海外市場。而這樣的預(yù)期，潛臺詞似乎是在告訴友商：華為必將更為“高大上”，其市場和渠道必將更為全球化，其“假想敵”并非扎根本土鬧革命的土鱉們。

　　是的，華為祭出的是全球開花的打法，且這種打法已經(jīng)初顯成效。在某些國家和地區(qū)，華為手機(jī)已經(jīng)是當(dāng)?shù)厥袌錾系慕y(tǒng)治者。據(jù)其提供的市場占有率統(tǒng)計圖示，在緬甸市場華為手機(jī)占比5成，加勒比海地區(qū)的哥倫比亞、委內(nèi)瑞拉占比達(dá)16%，白俄羅斯、巴基斯坦占比為13%……反而是本國市場，占有率才剛剛突破8%。難道真要應(yīng)了那句老話——墻內(nèi)開花墻外香?

　　個人看來，這或許和華為的特質(zhì)有關(guān)。

　　華為消費者終端產(chǎn)品的確具有令國內(nèi)友商所艷羨的特點，亦具備成為三星、蘋果挑戰(zhàn)者的資格。相較國內(nèi)同業(yè)，華為已在B2B的運營商系統(tǒng)業(yè)務(wù)上深耕海外市場十?dāng)?shù)年，早已架構(gòu)了遍布全球的市場網(wǎng)絡(luò)。而今只需要轉(zhuǎn)變思路，把B2B的成功經(jīng)驗在消費者終端產(chǎn)品B2C的領(lǐng)域拷貝演進(jìn)即可。不必另起爐灶，可使其成本更低、效率更高。與此同時，華為已經(jīng)成為世界知名品牌之一。在Interbrand公布的2014全球最具價值品牌榜TOP100品牌中，位列94的華為是首家上榜的中國大陸企業(yè)。排名雖仍遠(yuǎn)不及蘋果、三星，但已足夠領(lǐng)先國內(nèi)同業(yè)。所以，華為的全球開花是自然而然的舉動。

　　與此同時，把視野擴(kuò)至全球，也是減少國內(nèi)同業(yè)血海沖突，盡快彌補(bǔ)華為短板的一招棋。

　　過去的華為手機(jī)在國內(nèi)用戶當(dāng)中是難言所謂“美譽度”的，留給市場最深刻的印象是陳列在運營商服務(wù)廳柜臺里形態(tài)各異、功能不一、數(shù)量龐大的定制機(jī)。白牌和低端定制的模式給華為手機(jī)留下的是“雜牌貨”的瘡疤。雖然它已經(jīng)擯棄了這種自損顏面的舊套路，可畢竟流毒仍在，即使上市3個月便發(fā)貨200萬臺的華為高端爆款產(chǎn)品Mate7大獲成功，但要扭轉(zhuǎn)全國人民的“慣性思維”尚需時日。但海外市場、尤其是高端市場并不存在這一問題，反而是華為高端產(chǎn)品作為三星、蘋果挑戰(zhàn)者的面目更令人希冀嘗試。

　　另外，榮耀模式確實是華為的一場自我革命，線上風(fēng)暴也把它吹上了天，與風(fēng)口上的小米成為了口水戰(zhàn)場上的?？?。但小米畢竟是國內(nèi)線上發(fā)燒營銷的鼻祖，其唯快不破的信條一時半會兒亦難被人超越。與其在國內(nèi)市場上和所謂硬件零利潤小米們拼刺刀，不如先把榮耀模式到海外市場上去擴(kuò)散一番，雖在國內(nèi)是后發(fā)、卻能于海外先至。

　　于是乎，剛剛在微博上拉開辯論賽、有著“華為大嘴”之稱的余承東表示：“從2015年起，華為消費者業(yè)務(wù)將多頭并舉，重兵布局海外十多個國家，并開始探索軟件服務(wù)和構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)建華為消費者業(yè)務(wù)的全新格局。”

　　當(dāng)然樂見華為能有這樣的格局，更是期許它能將三星、蘋果挑落馬下?？稍竿麣w愿望，事實歸事實，華為的海外用兵是否能夠決勝千里仍有幾處隱憂。

　　法律的風(fēng)險是潛在的，且有集中爆發(fā)的可能。譬如小米便在印度遭遇過所謂“專利門”風(fēng)波，而部分國家和地區(qū)也曾以網(wǎng)絡(luò)安全等問題為由干擾過華為系統(tǒng)產(chǎn)品的正常銷售等等。金融的風(fēng)險亦不可忽略的。歐洲央行超出市場預(yù)期的QE已經(jīng)啟動，歐元貶值的影響正擴(kuò)散至全球市場。重兵海外需要如何對沖匯率等金融風(fēng)險，并非拍拍腦袋就能說得清道的明的。此外，本土化的過程中如何將品牌融入當(dāng)?shù)厣鐣彩谴嬖诟鞣N風(fēng)險的。據(jù)華為透露，截止2014年底，華為消費者BG在全球已經(jīng)建立了630個品牌形象店——做得好當(dāng)然能夠提升用戶體驗贏得老外點贊，可一旦水土不服那便是design in China的反面典型……

　　所以，眼下根本還沒有到華為驕傲的時候，哪怕是突破百億美元的銷售額，亦只是剛剛殺出全球智能終端品牌的第二陣營，搶到了一張追趕先行者的車票。于內(nèi)，華為還需要更進(jìn)一步的拉近與用戶的距離，徹底扭轉(zhuǎn)B2B的悶騷思維。于外，華為還需要拿出過硬的產(chǎn)品和更具誘惑力的價格來占領(lǐng)市場。

　　也許是“狼性”使然，華為此番將2015年定義為其“決戰(zhàn)年”——其實決戰(zhàn)不決戰(zhàn)不重要，征服消費者的心最重要。

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