存量時代，會員體系還是要做服務型會員權益，提升核心競爭力，回歸效率的提升。

流量枯竭，存量用戶運營

拼多多或許是流量紅利時代的最后一個電商機會，往后的電商就是存量用戶時代。

在存量時代電商不僅面臨傳統電商平臺的競爭，更在新零售線上線上融合的趨勢下臨多元競爭。各個平臺在營銷玩法相互借鑒、大投入換來的物流優勢差異在消退、品牌商戶在進行全網全渠道滲透。

例如：

1. 天貓首創的雙十一已成為所有電商平臺都積極參與的購物節。
2. 京東有東東果園，淘寶有金幣莊園，拼多多有多多果園。
3. 而在物流領域，高效的物流和退換貨曾經是京東的王牌優勢，而在阿里對菜鳥物流的持續投入，物流效率也已大有提升。第三方物流效率的提升也間接推動了拼多多的物流時效。
4. 在品牌入駐上，后來者拼多多也在積極吸引品牌入駐，這事是天貓和京東早就在做的事。

投資界知名問題，假如騰訊入局，怎么辦？反應了互聯網模式借鑒的門檻極低。

在電商領域，基于互聯網貨架的邊際成本無限接近于0，品牌產品的全平臺入駐進一步消弭了電商平臺之間的產品差異。各電商平臺在廣告變現流量的商業模式下，逐步接近“天貓化”。基于此電商在存量時代的一個重要特征就是同質化現象，電商C端玩法最容易相互借鑒，也最容易在用戶面前失去新鮮感。

如果最后大家都一樣，你讓用戶怎么選？韓國網紅找不同？

用戶廣告感知、消費渠道的多元化，促使電商爭奪用戶和使用時長的難度進一步加大，維系老用戶成為存量時代的重要任務。

會員體系的本質是流量層面的運營策略

運營的工具里關于有效維系老用戶的選項并不多，會員體系是其一，但說到底，會員體系的本質依舊是：

“會員體系的本質是基于流量層面的運營策略”。

市面上依據會員體系的構建邏輯，可以劃分為以下三種：

1）積分制，典型代表如Sephora，通過消費獲得積分，根據你的積分量劃分等級，也就是消費量=等級；

2）獨享制，典型代表如Costco、小黑魚，你只有成為會員后才能進行消費；

3）全家桶型，典型代表如天貓88VIP、亞馬遜的Prime。全家桶式不但讓用戶享受主營業務帶來的直接權益，更因為企業生態的特點，用戶可以享受到很多附帶權益。

例如天貓88VIP開通后還能同步享有優酷VIP和餓了么超級會員權益。這點對企業來說，全家桶式會員體系在加強零售主業的用戶粘性外，也可以進一步培育體系內相對弱勢業務。亞馬遜每推出一項新業務，都會將權限加入Prime全家桶進行導流。

其實無論付費與否，會員的權益差異特點決定了會員本身是一種用戶篩選機制，通過給與相對普通用戶更多的權益，讓會員用戶支付更多溢價，挖掘更多收益。

會員權益的構建邏輯是，現有服務已經得到用戶認可，而針對有會員身份的會員還需要增加服務的力度，對其提供更有價值的服務。也就是會員權益是建立在已有服務的基礎之上，是對現有業務的“錦上添花”，而非“雪中送炭”。

資源調動能力決定會員權益

已知會員權益的構建邏輯，再看各家的會員權益就會發現：

“資源調動能力決定會員權益”

以下通過列舉天貓、京東、拼多多(月卡)的會員體系可以很明顯的發現這點。

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(從上到下依次是天貓、京東、拼多多)

先看拼多多的月卡權益，集中在商品優惠權益，在電商平臺的會員權益構建中，商品的優惠權益幾乎已成必選。但只是通過商品折扣帶動消費，一但其它渠道有更低的折扣，這部分月卡用戶就會轉移，既影響月卡的續費率，也不能持續帶動平臺消費。

單獨的商品折扣權益并不是長久之計。

京東的權益圍繞自身服務和購物體驗的自信，除了商品折扣還有快遞運費優惠、京豆、退換貨、專屬客服等服務，更與攜程超級會員合作退出聯名卡。忠實PLUS會員用戶可享受的權益遠超會員費，并保持著近80%的續費率。

天貓的88VIP會員權益豐富多樣，具有明顯優勢，淘氣值滿1000會員費88，權益除了各業務平臺直接的商品折扣還有優酷VIP、餓了么超級會員、飛豬環球卡蝦米超級VIP淘票票全國卡等。凸顯了阿里企業生態系統的強大。

88VIP權益的豐富來源于阿里生態企業所賦予的資源調動能力。

基于此可見：會員體系向上發展的壁壘在于每家公司的資源調動能力。

目前拼多多依舊在拉新階段，還有龐大的一二線城市用戶需要征服，但要在長遠運營過程中具備相對優勢，拼多多要走的路就還很長遠。

如果把市面上的會員體系權益做一個總結可以分為以下三類：

1. 價格折扣型會員權益

1. 商品折扣
2. 積分返利
3. 優惠券
4. 會員日活動特價
5. 會員價商品

2. 服務型會員權益

1. 物流服務
2. 售后服務
3. 客服服務

3. 擴展型會員權益

1. 電子閱讀器
2. 視頻網站
3. 線下優惠

做價格折扣型會員權益是最沒門檻的，所有電商平臺做會員權益時最先想到的就是這點。據QM的數據，高達56.0%的用戶手機中裝有3個及以上的電商APP，一味的折扣不但影響盈利，更有損品牌。

價格策略的最后一定是得不償失。

關于擴展型會員權益在亞馬遜和阿里的會員權益庫里是最全的，為什么其它平臺沒有？不是不想做，企業整體實力并不允許。特別是拼多多這種快速成長起來的企業，做好主營業務還嫌精力不夠，哪有實力去和老牌比生態呢。

那么在最終又要如何做呢？做服務型會員權益，提升核心競爭力。

回歸本質：效率的提升

服務型會員權益考驗的是企業服務效率提升。

其中Costco的做法很有參考價值，Costco的成功得益于供應鏈持續優化，成本費用結構穩定低于競爭對手。Costco利用付費會員制篩選出注重品質和性價比的中產階級，配合SKU精簡+倉儲超市模式，費用率（常年10%）大幅低于沃爾瑪（20%左右），存貨周轉速度（30.5天）亦快于沃爾瑪（41.9天），構建起低費用、高周轉的堅固壁壘。

會員模式在消費前是篩選用戶的手段，在消費后又因為于消費者建立起來的粘性，反推供應鏈的優化。

會員體系只是Costco運營用戶的手段，真正讓Costco形成對競爭對手優勢的還是對自身供應鏈的持續優化打造的效率壁壘。

在國內的電商平臺中京東也有著高效的物流效率和供應鏈效率，維持著近80%的續費率和高達千萬的會員用戶。

在產品參與構建會員體系的過程中，個人的力量是無法達成效率提升的，自上而下的推動是必須，需要整個企業的協作。從企業戰略層面看，有利于盤活企業內部資源，將現有業務價值最大化，形成協同效應。