繼2017年11月中百集團和多點Dmall達成戰略合作之后，2018年1月10日，雙方又對外宣布，合作再進一步，中百在武漢市內43家倉儲門店全部上線多點DmallO2O業務——之前中百線下倉儲超市已經在第一批線下68家門店上線多點自由購功能，第二批包括黃石、十堰、襄陽、宜昌、鄂州、荊門、孝感、黃岡、咸寧、恩施等城市的52家線下門店也全部上線自由購，實現“自由購”全省覆蓋。

　　中百集團是武漢的大型商業集團，也是國內A股在中西部地區連鎖規模最大、商業網點最多的大型商業上市公司之一，中百和多點Dmall之所以能夠合作的如此順利，最起碼證明了兩件事：

　　第一，中百在跟多點Dmall的合作中顯然已經嘗到了“甜頭”——根據之前雙方公布的數據，在首批合作的線下自由購的門店中，線下自由購占比最多已經達到了10%，估計現在這個比例更高;

　　第二，傳統零售商對于轉型新零售非常迫切，要知道，在湖北地區，中百可以說是絕對的零售行業的龍頭，基本上沒有什么競爭對手，但即使是這種情況，中百仍然想要轉型新零售，能夠在很大程度上反映出傳統零售商的心態轉變。

　　之前在中百和多點Dmall剛剛合作之初，有很多人表示看不懂雙方為什么合作，也完全不了解雙方發展模式，甚至有人說“多點Dmall成了中百的小媳婦兒”，到現在來看，這句話可是實實在在的打臉了。因為這句話，即使放在當初來看，也僅僅可以理解為說對了一半：

　　對的方面指的是，在中百和多點Dmall的合作中，看中的是多點Dmall一直以來所提倡的“雙打”模式，所謂雙打，即是多點Dmall和傳統的線下零售商實現相互賦能、共同發力，比如多點Dmall賦能給中百系統改造、大數據、人工智能等等方面，讓中百可以在運營效率上實現提升，而中百則是復用了自己的店面、倉儲、供應鏈，實現店倉一體，在不傷筋動骨、也沒有增加太多投入的情況下，完成向新零售的升級。在整個過程中，多點Dmall其實更多的是“貼身服務”的角色，確實像是雙方的聯姻。

　　錯的是，對于多點Dmall利用提供中百的線上O2O能力搶占用戶，這其實就真的是“圖樣圖森破”。從兩個方面來說：

　　第一個是中百作為傳統零售行業的“老鳥”，顯然不會那么輕易的就選擇一個平臺合作，更不要提這個合作模式是有可能存在bug的情況下，更不可能合作。要知道，線下零售商的門戶可是出了名的嚴，即使是像阿里那樣拿著錢到處去敲門——各種投資，最后在和線下零售商的合作上推進也是異常困難。就憑中百對線下零售行業的認識和積累，顯然不會是那么容易就做決定;

　　第二個是之所以會有人有這樣的想法，關鍵還在于，還是停留在傳統電商的思維邏輯上。注意，這里有一個新名詞，叫做“傳統電商”。很多人都認為電商最關鍵的是流量和用戶，這個想法沒錯，但是在新零售領域，還有一個關鍵在于場景增加，翻譯一下就是這個用戶的購買頻次。就拿中百和多點的合作來說，如果一個用戶使用自由購功能在中百倉儲超市結賬，你能說這是線下還是線上消費?其實線下跟線上分的本來就不是很明確了。還有如果一個用戶在家，不想去超市，以前可能就是在樓下便利店或者夫妻店買菜了，但是現在直接O2O下單，這算不算新增?

　　實際上，多點Dmall有一個非常聰明的合作模式，即會對合作的線下零售商覆蓋的區域劃分電子圍欄，保證一個電子圍欄內只有一個線下店，這其實就是把傳統零售商的一個線下店轉變成了一個覆蓋3公里的生活服務中心。

　　不久前，京東的7FRESH開業，引發了媒體非常多的報道，認為電商領域的“貓狗大戰”會延續到新零售領域。這其實也是一個非常大的偽命題。

　　原因在于無論是盒馬鮮生還是7FRESH，它的存在最大的功能其實是提供一個線下零售商發展的“樣板”。雖然京東號稱是在北京開30家店、覆蓋北京用戶，但懂行的人都知道，無論是阿里還是京東，都不可能通過大范圍的自己開店模式來做零售業，這樣資產太重了。巨頭們的想法，是以盒馬這樣的“樣板店”作為敲門磚，敲開線下零售行業的大門之后，進而通過賦能對線下零售行業改造，最終實現對線下零售行業的多覆蓋。

　　從這個角度，聯想到目前正在積極投身轉型新零售行業的眾多線下零售商們，完全可以下這樣一個結論，中百通過跟多點Dmall的合作，它背后的驅動力和先進性顯然并不是僅僅表面所呈現的那樣。

　　我們可以舉兩個例子來說明，第一個是高鑫零售，盡管阿里巨額入股，但是雙方似乎依然沒有找到合作的切入點，最起碼現在還沒有太多有價值的業務進展實錘爆出，除了其原本電商部被整體革除的消息;第二個是永輝，永輝在轉型新零售方面是絕對的最積極也是最早布局的，但是如果我們看永輝最引以為傲的“超級物種”，你會發現，永輝將其稱為“第五種業態”……這就非常值得深思，也就是說永輝其實是將轉型新零售作為一個新的業態發展，并沒有在現有的業態下做出改變。

　　相反，中百集團可是在現有的業務上進行升級，這種布局和改造，相比起發展一個新的業態，到底有沒有優勢，相信每個人都有自己的看法。

　　實際上，線下零售商轉型新零售，最擔心的點莫過于兩個：一個是能力不足，需要管理、技術支撐——這一點其實阿里、京東、多點Dmall都能滿足;第二，則是如何在不影響現有的業務下實現升級，即不要“推翻重做”，這其實是非常難的，需要的不僅是線下零售商自己可以找到好的模式，而且要找到能夠“貼身”服務自己的合作伙伴。在這一點上，中百選擇多點Dmall，顯然是看中了其“船小好調頭、腕兒小好溝通”的特點。

　　在中百和多點Dmall合作的戰略發布會上，多點Dmall曾經公布了一組數據：目前多點Dmall與物美、新百、中百等8個商家合作，可以覆蓋超過3000家門店，其中核心門店平均電子會員占比已經達到83%;在與新百集團合作中，上線僅15天，電子會員占比就已達到10%。目前在北京、杭州地區，多點Dmall自由購用戶每日訂單量占比已經超過20%，在提升門店結賬效率的同時，更是吸引大量年輕用戶成為商戶會員。在合作的6個月內，多點Dmall幫助商戶整體會員年齡降低3歲。

　　這個數據可能在普通人眼里沒什么，但卻可以直戳零售商的G點。要知道，數據化管理、互聯網基因、技術升級、管理升級、優化會員結構、提升坪效……這些可是現在零售商眼里最大的痛點。誰能夠幫助線下零售商去解決這個問題，誰肯定會在線上線下這條路上走的更遠。

　　更何況，除了線下零售商轉型升級中面臨的那些問題外，擺在零售商面前還有一個非常嚴峻的現實是，“如何在AT的進攻中保持獨立發展”，甚至包括上海連鎖經營研究所所長顧國建都專門發表文章表示，線下零售升級已經勢在必行，但是在“阿里帝國”和“騰訊盟國”的環境中，線下零售商應該聯合起來，這樣才能實現更長遠和更多元化的發展。

　　所以，綜合來看，截止到目前，中百轉型新零售，應該算是整個行業內最領先的企業之一，未來也說不定會成為國內新零售發展的一個標桿。最起碼，中百通過聯合多點Dmall，實現了兩個根本性的轉變，并且走在了整個零售行業的前列：

　　第一，實現了升級轉型，并且是在現有業務保持正常運營的情況下實現，并且是對現有業務進行升級，而非是新增業務做概念;第二，在升級中，中百依然保持了完全的獨立性和自主性，并沒有因為要實現線上線下一體化而喪失任何主動權。

　　不知道是不是看到中百和多點Dmall合作之后的成績，作為線下零售商重要發言人的顧國建也在文章中，大力提倡線下零售商們考慮多用多點Dmall來實現轉型和長遠發展。

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