文/柳華芳 首發于xiguagg.com

　　【我們發現一個部門或者一個事業部，甚至一個小部門的領導會非常熱衷于管理，確定架構、指定誰負責什么、開會、確定KPI、定期考核，雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎?】馬化騰在2012年全球移動互聯網大會上，當著上千名觀眾質疑道。

　　騰訊是一個龐大的集群公司，旗下業務數不勝數，作為國內互聯網領域的老大，為何騰訊需要進行如此規模的變革呢?

　　變革 原因主要來自于幾個方面：

　　1)電子商務戰略的巨額投入需要幾年內回報。騰訊在電子商務方面投入了很多錢，但是始終無法與阿里電商想抗衡，在廣泛收購、投資之后，騰訊開始迫切地需要電商的果實，而這需要強大的整合能力。

　　2)新浪微博的崛起是騰訊的喉中刺。盡管新浪微博還處于巨虧狀態，但是已經是最近幾年對騰訊QQ空間等社交產品沖擊最大的產品了，加上新浪賭博式投入，騰訊已經感受了巨大壓力，原有的msn用戶群也紛紛進入了新浪微博里。

　　3)創新乏力。騰訊一貫地以高工資從其他對手挖人，這樣雖然能讓相關業務快速成型，但是過于職業經理人化的組織創新能力很差，在騰訊每年嘗試的海量產品中，真正讓人眼前一亮的寥寥無幾，而過去那種微創新思路又備受行業批評。

　　4)移動互聯網的新秩序。騰訊在pc互聯網上與百度、阿里并稱三巨頭，而在移動互聯網方面短時間涌現出來了很多優秀的團隊和產品，并實現了盈利，國內投資對移動互聯網的熱捧，讓移動互聯網的發展速度已經緊跟美國，騰訊只有少數幾個內部團隊能跟得上這種節奏。

　　變革成功的阻力是什么?

　　小變革有小困難，大變革有大困難，騰訊的大變革也自然不會是馬化騰一兩句話就完成了，馬化騰的話也很難被真正踐行下去，筆者分析兩三。

　　1、騰訊員工高薪水必然看齊KPI。 騰訊是一個產品+運營型的公司，并不像google一樣是清一色的工程師文化，在運營體系里，KPI是直接關系員工薪水的東西，同時，國內職業精神也不到那水平，國內企業多數沒有KPI就整體無所事事了。

　　2、產品線太長、太寬，精神分裂癥特質。騰訊的產品線如此長、如此寬，自然帶來產品團隊、技術團隊的高負荷、高并行、弱思考。快抄襲，管理學上的懶 螞蟻效 應我覺得在這方面同樣適用，不能指望讓員工拼死拼活做一堆項目，還要求他們多么創新，思考是需要空間和時間的，整天沉浸在忙碌的快上，不太可能有什么思考 深度。

　　3、容忍失敗的內部文化。一個選擇題，是要一個項目通過抄襲快速得利，還是冒險創新、甚至原發性創新，選擇的目標不同，結果就不同，但都會成為思維慣性。

　　4、太勤奮了。對于創新方面，除非有強大的興趣內驅力，要不然越勤奮，往往越呆滯，最后像中國教育制度一樣，造就一群高分低能、無獨立思考的高材生。

　　西瓜世界對騰訊變革的建議

　　西瓜世界是一個微不足道、不起眼的小公司，我們傾向于輸出思考價值，幫助企業客戶思考是我們的使命。

　　這里給出我們對騰訊大變革的幾個建議：

　　1、給于有才華的人特權。

　　2、不輕易給予騰訊用戶綁定

　　3、向開源社區貢獻更多代碼

　　4、進行更多的天使投資

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