“誰(shuí)在殺死騰訊”，又一波唱衰騰訊的論調(diào)不停蔓延。用圈內(nèi)大咖的話說(shuō)：一家半年盈利425億元，同比增長(zhǎng)30%的公司，在朋友圈里，像是快倒閉了一樣。

　　的確，自打年初股價(jià)登頂475港元，9個(gè)月過(guò)去，騰訊市值蒸發(fā)1萬(wàn)億港元，曾經(jīng)的“股王”風(fēng)光不再，唱衰騰訊成了政治正確，各種標(biāo)題黨層出不窮，盲目地說(shuō)它不行、不能、不成。

　　仿佛跌得多就是妖，看什么地方都覺(jué)得有妖氣，可惜太多霉體、磚家、分析濕有“大師兄”的愛(ài)好，卻遠(yuǎn)不及“二師兄”的本領(lǐng)，捉哪門子妖啊?

　　公平地說(shuō)，一家市值3萬(wàn)億港元的公司，真不是說(shuō)完就完的，即便面臨游戲強(qiáng)監(jiān)管、產(chǎn)品創(chuàng)新不足等問(wèn)題，它依然有QQ、微信兩大護(hù)法，廣告等收入還在瘋長(zhǎng)，瘦死的駱駝比馬大。

　　目前看，騰訊依然是世界級(jí)的科技巨頭，就像互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家凱文·凱利說(shuō)的：能顛覆它的，“并不存在于它的競(jìng)爭(zhēng)者名單中”，顯然，它不會(huì)被誰(shuí)殺死。真正能決定騰訊生死的，還是騰訊自己。

　　當(dāng)然，騰訊的問(wèn)題也顯而易見(jiàn)，自微信后，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，過(guò)度依賴“流量+資本”模式，其本質(zhì)，還是組織、管理的“軟實(shí)力”不濟(jì)。

　　對(duì)比另一巨頭阿里，最近，馬云公布傳承人計(jì)劃，CEO張勇明年接班董事長(zhǎng)，70后、80后正式成為阿里的頂梁柱，市場(chǎng)并沒(méi)有因此焦慮。

　　畢竟，淘寶、天貓之后，阿里云、菜鳥(niǎo)等業(yè)務(wù)走向成熟，能人如潮，猛將如云。其戰(zhàn)略先行、布局有道、執(zhí)行有力，市值依然穩(wěn)定在4200億美元，足見(jiàn)阿里組織、管理的道行。

　　這就像管理學(xué)家稻盛和夫所說(shuō)：正確的哲學(xué)才是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的靈魂。它恰是20歲騰訊要向19歲阿里學(xué)習(xí)的。

　　如此，騰訊才能“布局不做作，執(zhí)行不尷尬”，盡快“跋涉出泥沼，飛躍過(guò)滄桑”，繼續(xù)與阿里一起雙星閃耀。

　　大力不能出奇跡，好組織才能立Flag

　　一個(gè)著名的故事是：2010年，中國(guó)IT領(lǐng)袖峰會(huì)上，BAT三家大佬激辯云計(jì)算，李彥宏說(shuō)它是“新瓶裝舊酒，沒(méi)有新東西”，馬化騰覺(jué)得談它“現(xiàn)在還太早”，只有馬云強(qiáng)調(diào)：“最怕老酒裝新瓶，看不清他在玩什么，突然爆發(fā)出來(lái)最可怕。”

　　當(dāng)時(shí)，阿里云項(xiàng)目已經(jīng)運(yùn)營(yíng)半年多，在王堅(jiān)博士的堅(jiān)持下，阿里投入巨大成本做這個(gè)“沒(méi)有明確前途”的項(xiàng)目，自己開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，自己尋找場(chǎng)景、客戶。馬云甚至說(shuō)要每年投入10億元，連續(xù)投10年。

　　4年后，騰訊開(kāi)始介入云計(jì)算，本也不算太晚。可是按騰訊的組織構(gòu)架，有“賽馬”機(jī)制在，不同部門各自為政，都在云計(jì)算上發(fā)力，比如，幾個(gè)平行部門同時(shí)搶奪金融客戶、游戲客戶。

　　要知道，騰訊以社交、游戲立命，是典型的面向消費(fèi)者(2C)企業(yè)，為保持內(nèi)部持續(xù)的創(chuàng)新力，鼓勵(lì)不同部門在同一方向上競(jìng)爭(zhēng)。最后，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，最強(qiáng)者獲得集團(tuán)資源推動(dòng)，再走向爆發(fā)。例如，微信就是這樣打敗內(nèi)部幾個(gè)同類，才走到今天。

　　隨著時(shí)間的推移，諸多案例的示范，這種“賽馬”精神嵌入騰訊人的基因，各部門“散作滿天星”，在2C“游擊戰(zhàn)”中化整為零，靈活、快速地創(chuàng)新、迭代、升級(jí)，也帶出了《王者榮耀》、《絕地求生》。

　　但在云計(jì)算這樣的企業(yè)級(jí)(2B)市場(chǎng)上，創(chuàng)新、發(fā)展變成了“陣地戰(zhàn)、攻堅(jiān)戰(zhàn)”，過(guò)去散兵游勇的打法，比不上“聚為一團(tuán)火”的大軍團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn)，畢其功于一役，更容易從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。

　　就像阿里，2008年確定云計(jì)算戰(zhàn)略，2009年，獨(dú)立阿里云公司，吸納集團(tuán)的各類技術(shù)高手，按照阿里熟悉的路數(shù)，先用性價(jià)比打動(dòng)中小企業(yè)，普惠云計(jì)算，做強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，做出示范效應(yīng)，再逐漸拿下大型企業(yè)、政務(wù)工程，進(jìn)入世界級(jí)前列。

　　期間，雖然業(yè)務(wù)發(fā)展也走過(guò)彎路，但阿里云一直堅(jiān)持獨(dú)立、集火的組織構(gòu)架，攻堅(jiān)技術(shù)和行業(yè)場(chǎng)景，堅(jiān)持做基礎(chǔ)底層。

　　所以，當(dāng)支付寶要接入地鐵、公交體系時(shí)，阿里云可以協(xié)同提供“城市大腦”，將其整合的高德地圖、城市交管系統(tǒng)一并賦能給它們，讓地鐵、公交不僅接入移動(dòng)支付，更可以預(yù)測(cè)乘客的流量、流向，合理安排發(fā)車間隔、控制站內(nèi)人數(shù)、優(yōu)化路線、規(guī)劃站點(diǎn)等，完成以前“不可能完成的任務(wù)”。

　　這樣，支付寶拿下“線下最頑固的堡壘”，阿里云獲得地鐵、公交的數(shù)據(jù)反哺，深入行業(yè)的應(yīng)用越發(fā)精深，整個(gè)阿里就獲得好者更好的“馬太效應(yīng)”。

　　特別是現(xiàn)在，亞馬遜、谷歌等世界級(jí)巨頭都在以2C業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，整合資源，蠶食企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。騰訊也要指望騰訊云做“連接一切”的支撐點(diǎn)，確保未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　那么，一切就看騰訊是否有阿里“自上而下”的決心和毅力了。真的沒(méi)有什么“大力出奇跡”，好的組織模式才能讓它跳出過(guò)去的藩籬，整合各部門業(yè)務(wù)，在B2B新市場(chǎng)立住Flag，就像管理大師德魯克講的：先做對(duì)，才能做好。

　　數(shù)據(jù)的章法，管理的魔法

　　當(dāng)然，除了上面“組織陳舊”的困擾，騰訊更大的問(wèn)題在“管理老套”。

　　套用管理學(xué)家加雷斯·摩根的說(shuō)法，在這個(gè)多變的時(shí)代，沒(méi)有一種絕對(duì)的管理，有的只是管理的觀念，它被我們塑造，實(shí)現(xiàn)我們的目的，其關(guān)鍵是“順應(yīng)時(shí)勢(shì)、靈活高效”。

　　畢竟，騰訊、阿里這樣的巨頭，業(yè)務(wù)廣、規(guī)模大，早已成為價(jià)值創(chuàng)造的體系，其核心是“價(jià)值創(chuàng)造流程”。它們體系越龐大，流程越長(zhǎng)，越需要管理系統(tǒng)來(lái)支撐。

　　只有通過(guò)計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制，才能把商業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)起來(lái)，形成一個(gè)整體，指向最終的目標(biāo)市場(chǎng)。而數(shù)據(jù)，正是串起這一切的“紅線”，也是順勢(shì)而為、高效操作的保證。

　　所以，凱文·凱利強(qiáng)調(diào)：如今，所有的生意都是數(shù)據(jù)的生意。《大數(shù)據(jù)時(shí)代》明確：真正的革命在于我們?nèi)绾芜\(yùn)用數(shù)據(jù)。

　　于是，2015年，阿里啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略，統(tǒng)籌集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)，集中于中臺(tái)，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。

　　由此，建立多維度、高密度、快處理的超級(jí)“數(shù)據(jù)池”，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)梳理、分析，更精準(zhǔn)地描繪用戶畫像，包括人口屬性、地域分布、媒體接觸、興趣愛(ài)好、生活形態(tài)等多個(gè)方面，從而為前臺(tái)制定策略、優(yōu)化創(chuàng)新提供強(qiáng)力支持。

　　就比如，最近，馬云提出落實(shí)“五新”戰(zhàn)略的“新制造”，阿里通過(guò)中臺(tái)匯總數(shù)據(jù)，更明確地預(yù)測(cè)需求，幫助服裝、瓷磚等制造廠家合理備料、優(yōu)化排期、柔性生產(chǎn)，減少浪費(fèi)，削減成本，提升效率，讓生產(chǎn)商的毛利從15%左右，拔高到20%以上。

　　而在騰訊，沒(méi)有中臺(tái)的設(shè)置，數(shù)據(jù)卻是各個(gè)事業(yè)群的“私產(chǎn)”，大大增加了集團(tuán)統(tǒng)籌管理的難度。

　　當(dāng)初，按照馬化騰、張志東等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)，騰訊按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)群，這種方式邊界簡(jiǎn)明，以部門為單位，可以自主立項(xiàng)，快速試驗(yàn)，加速創(chuàng)新。但各部門間經(jīng)常“賽馬”，數(shù)據(jù)是成功的關(guān)鍵，自然不能與其他部門共享。

　　此前，就有騰訊的小伙伴告訴小郝子：他的部門因?yàn)闃I(yè)務(wù)歸屬調(diào)整，切換到一個(gè)新的事業(yè)群，必須切斷原事業(yè)群的數(shù)據(jù)“臍帶”。但時(shí)間緊，任務(wù)重，多方請(qǐng)求下，“老朋友”才松口：“看在曾經(jīng)是兄弟單位的情誼上，再多給一個(gè)月的時(shí)間。”

　　如此設(shè)置下，各事業(yè)群之間“數(shù)據(jù)墻”林立，微信要借用QQ的數(shù)據(jù)，打造更精準(zhǔn)的年輕人數(shù)據(jù)畫像，興趣標(biāo)簽，難上加難;企鵝影業(yè)想借互娛事業(yè)群的數(shù)據(jù)，尋找更合適的人群，做電影的推廣宣發(fā)，也成了難度極大的協(xié)同……

　　正如騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東所說(shuō)：大型企業(yè)的中臺(tái)建設(shè)，絕對(duì)是一個(gè)難題，需要很大的魄力和智慧，還要找到適合的演進(jìn)節(jié)奏和建設(shè)次序。

　　接下來(lái)，騰訊能否像阿里那樣建立一個(gè)有力的中臺(tái)，統(tǒng)籌全集團(tuán)的數(shù)據(jù)，建立共享、流轉(zhuǎn)等機(jī)制，絕壁是考驗(yàn)馬化騰、劉熾平最迫切的管理問(wèn)題。

　　畢竟，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，騰訊只有統(tǒng)籌好數(shù)據(jù)的章法，才能習(xí)得管理的魔法，從而像阿里一樣減少內(nèi)耗，加速創(chuàng)新，如哲學(xué)家尼采所說(shuō)：在自己身上，克服一個(gè)時(shí)代。

　　據(jù)小郝子所知，去年下半年開(kāi)始，騰訊業(yè)務(wù)部門的歸屬調(diào)整啟動(dòng)，今年中已進(jìn)入尾聲，重大的組織構(gòu)架調(diào)整近在眼前。但關(guān)于中臺(tái)設(shè)計(jì)、管理革新有無(wú)大動(dòng)作，目前還不得而知。

　　但就像德魯克說(shuō)的：巨大的商業(yè)成功背后必須要有“決定性一躍”。此時(shí)的騰訊就得像幾年前的阿里那樣，完成關(guān)鍵一躍，才能活出自己的理想主義，繼續(xù)在翻山越嶺的另一邊可勁地High。

　　時(shí)間不欺人，咱們拭目以待。

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