文/柳華芳 首發(fā)于xiguagg.com

　　【我們發(fā)現(xiàn)一個部門或者一個事業(yè)部，甚至一個小部門的領(lǐng)導(dǎo)會非常熱衷于管理，確定架構(gòu)、指定誰負(fù)責(zé)什么、開會、確定KPI、定期考核，雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎?】馬化騰在2012年全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，當(dāng)著上千名觀眾質(zhì)疑道。

　　騰訊是一個龐大的集群公司，旗下業(yè)務(wù)數(shù)不勝數(shù)，作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的老大，為何騰訊需要進(jìn)行如此規(guī)模的變革呢?

　　變革 原因主要來自于幾個方面：

　　1)電子商務(wù)戰(zhàn)略的巨額投入需要幾年內(nèi)回報(bào)。騰訊在電子商務(wù)方面投入了很多錢，但是始終無法與阿里電商想抗衡，在廣泛收購、投資之后，騰訊開始迫切地需要電商的果實(shí)，而這需要強(qiáng)大的整合能力。

　　2)新浪微博的崛起是騰訊的喉中刺。盡管新浪微博還處于巨虧狀態(tài)，但是已經(jīng)是最近幾年對騰訊QQ空間等社交產(chǎn)品沖擊最大的產(chǎn)品了，加上新浪賭博式投入，騰訊已經(jīng)感受了巨大壓力，原有的msn用戶群也紛紛進(jìn)入了新浪微博里。

　　3)創(chuàng)新乏力。騰訊一貫地以高工資從其他對手挖人，這樣雖然能讓相關(guān)業(yè)務(wù)快速成型，但是過于職業(yè)經(jīng)理人化的組織創(chuàng)新能力很差，在騰訊每年嘗試的海量產(chǎn)品中，真正讓人眼前一亮的寥寥無幾，而過去那種微創(chuàng)新思路又備受行業(yè)批評。

　　4)移動互聯(lián)網(wǎng)的新秩序。騰訊在pc互聯(lián)網(wǎng)上與百度、阿里并稱三巨頭，而在移動互聯(lián)網(wǎng)方面短時(shí)間涌現(xiàn)出來了很多優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)了盈利，國內(nèi)投資對移動互聯(lián)網(wǎng)的熱捧，讓移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度已經(jīng)緊跟美國，騰訊只有少數(shù)幾個內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能跟得上這種節(jié)奏。

　　變革成功的阻力是什么?

　　小變革有小困難，大變革有大困難，騰訊的大變革也自然不會是馬化騰一兩句話就完成了，馬化騰的話也很難被真正踐行下去，筆者分析兩三。

　　1、騰訊員工高薪水必然看齊KPI。 騰訊是一個產(chǎn)品+運(yùn)營型的公司，并不像google一樣是清一色的工程師文化，在運(yùn)營體系里，KPI是直接關(guān)系員工薪水的東西，同時(shí)，國內(nèi)職業(yè)精神也不到那水平，國內(nèi)企業(yè)多數(shù)沒有KPI就整體無所事事了。

　　2、產(chǎn)品線太長、太寬，精神分裂癥特質(zhì)。騰訊的產(chǎn)品線如此長、如此寬，自然帶來產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的高負(fù)荷、高并行、弱思考?？斐u，管理學(xué)上的懶 螞蟻效 應(yīng)我覺得在這方面同樣適用，不能指望讓員工拼死拼活做一堆項(xiàng)目，還要求他們多么創(chuàng)新，思考是需要空間和時(shí)間的，整天沉浸在忙碌的快上，不太可能有什么思考 深度。

　　3、容忍失敗的內(nèi)部文化。一個選擇題，是要一個項(xiàng)目通過抄襲快速得利，還是冒險(xiǎn)創(chuàng)新、甚至原發(fā)性創(chuàng)新，選擇的目標(biāo)不同，結(jié)果就不同，但都會成為思維慣性。

　　4、太勤奮了。對于創(chuàng)新方面，除非有強(qiáng)大的興趣內(nèi)驅(qū)力，要不然越勤奮，往往越呆滯，最后像中國教育制度一樣，造就一群高分低能、無獨(dú)立思考的高材生。

　　西瓜世界對騰訊變革的建議

　　西瓜世界是一個微不足道、不起眼的小公司，我們傾向于輸出思考價(jià)值，幫助企業(yè)客戶思考是我們的使命。

　　這里給出我們對騰訊大變革的幾個建議：

　　1、給于有才華的人特權(quán)。

　　2、不輕易給予騰訊用戶綁定

　　3、向開源社區(qū)貢獻(xiàn)更多代碼

　　4、進(jìn)行更多的天使投資

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